別克品牌近年來在中國市場經(jīng)歷了從巔峰到谷底的劇烈下滑，其銷量從2016年的123萬輛暴跌至2024年的36.1萬輛，跌幅超過70%，徹底跌出主流合資陣營。這種斷崖式下跌是多重因素共同作用的結(jié)果，而當前推行的“一口價”策略雖帶來短期銷量回升，但也暴露了深層次的危機。

 

一、銷量崩盤的核心原因

1.“燃油車戰(zhàn)略失誤”

“三缸機政策失敗”：別克在燃油車時代曾憑借凱越、英朗等車型占據(jù)市場，但2017年強制推廣三缸發(fā)動機（如英朗全系換裝三缸機），導致消費者用腳投票，銷量暴跌。例如，英朗月銷量從巔峰的4萬輛驟降至不足萬輛，最終凱越停產(chǎn)、GL6等車型市場遇冷。“產(chǎn)品更新滯后”：主力車型如君威、君越長期依賴老舊平臺，設計和技術迭代緩慢。君威基于2016年的歐寶平臺，智能化水平落后于時代；GL8作為“利潤奶牛”卻遲遲未推出混動版本，被騰勢D9、極氪009等新能源MPV蠶食市場。

 

2.“新能源轉(zhuǎn)型不力”

別克早期新能源車型（如微藍系列）多為“油改電”，市場反響平平。奧特能平臺的首款車型ELECTRA E5月銷量僅1000-3000輛，且定位模糊，未能形成技術護城河。2024年別克新能源總銷量僅8.8萬輛，遠低于競爭對手（如大眾ID.3單車型銷量9萬輛）。研發(fā)周期過長（平均30個月），本土化不足，導致產(chǎn)品難以適應中國市場需求。相比之下，比亞迪等自主品牌從立項到量產(chǎn)僅需18-24個月。

 

3. “品牌形象老化與定位尷尬”

別克長期被視為“中老年品牌”，設計保守（如君越的Pure Design風格爭議），未能吸引年輕消費者。25-35歲人群的品牌認知度僅為28%，遠低于領克、小鵬等新興品牌。

- 品牌定位“高不成低不就”：既無豪華品牌溢價（如凱迪拉克），又缺乏性價比優(yōu)勢（如雪佛蘭），陷入“過渡品牌”困境。

 

二、“一口價”策略的雙刃劍效應

為挽救銷量，別克自2024年起推出“一口價”政策，例如昂科威Plus降價6萬元、君越起售價降至15.99萬元等，短期內(nèi)拉動銷量回升（如昂科威Plus月銷從2000輛躍升至1.4萬輛）。然而，這一策略的代價巨大：

“品牌溢價崩塌”：君越等車型從20萬元級跌至10萬元區(qū)間，徹底打破“美系豪華”認知。

“用戶信任危機”：老車主因殘值暴跌維權(quán)，新消費者形成“等降價”預期，進一步削弱品牌忠誠度。

“經(jīng)銷商壓力加劇”：終端利潤空間壓縮，導致部分經(jīng)銷商退出，渠道網(wǎng)絡受損。

 

三、未來出路：轉(zhuǎn)型與重構(gòu)

1. “加速新能源轉(zhuǎn)型”

需依托奧特能平臺推出更具競爭力的純電車型，并加快混動技術布局（如GL8插混版需提升性能以對抗騰勢D9）。

借鑒新勢力思路，強化智能網(wǎng)聯(lián)功能（如自動駕駛、車機系統(tǒng)），縮短研發(fā)周期以適應市場變化。

2. “重塑品牌形象”

通過年輕化營銷（如跨界合作、社交媒體運營）打破“保守”標簽，吸引新生代消費者。

明確品牌定位：或聚焦高端（如GL8世紀系列），或下沉主打性價比，避免“過渡”定位的尷尬。

3. “優(yōu)化產(chǎn)品矩陣與服務”

精簡燃油車產(chǎn)品線，集中資源打造明星車型；同時加強質(zhì)量管控（如解決變速箱頓挫、車機故障等投訴問題）。

提升售后服務，引入智能化服務（如遠程診斷、定制保養(yǎng)），重建消費者信任。

 

別克的困境折射出傳統(tǒng)合資品牌在電動化、智能化浪潮下的普遍挑戰(zhàn)。若無法在2025年前完成產(chǎn)品力與品牌價值的雙重修復，其市場生存空間將進一步萎縮。盡管“一口價”策略帶來喘息之機，但長期來看，唯有徹底轉(zhuǎn)型、擁抱本土化創(chuàng)新，方能在激烈競爭中重獲生機。