上海車展期間，很多媒體人的朋友圈都被“美美與共”的名場面刷屏了。奔馳和奧迪高管之間的“豪門互訪”成為熱搜話題，南北大眾兩位高層之間的“同框”更讓人感受到了兩家合資公司的惺惺相惜、攜手與共。

從針尖對麥芒的對手占位，到相互奔赴的靠譜隊友，這些“高門大戶”對市場競爭態度的轉變，讓人們從殘酷的市場內卷中看到了難得的春和景明的一面。

正如一汽-（商務）副總經理，一汽大眾銷售有限責任公司黨委書記、總經理吳迎凱說的那樣，“在全球化的今天以及當下貿易戰全球競爭的態勢下，更要認識到，合資汽車也是中國汽車，是中國人造的，未來產品也是更多中國人設計的，而且養活的也是中國人。”

在他看來，合資和自主沒有分別，適合中國的汽車就是好的汽車，造出適合中國消費者汽車的企業就是好的企業。

作為大眾汽車在中國的合資公司之一，吳迎凱希望在品牌面臨前所未有的結構性挑戰下，更好的發揮燃油車長板，突出高品質、高性能的“顯性優勢”，另外拿出更低的姿態去學習，補齊新能源、智能化的短板，以充分積極的心態和必勝的信心對抗內卷。

一汽-大眾謀變：在迷霧中守住底氣，在風暴中找準航向

“一汽-大眾魂沒有丟”， 吳迎凱在接受采訪時反復強調這一點，對外界而言，這同樣是一汽-大眾品牌自信的濃縮表達。

所謂“魂”，代表的正是對高品質造車理念的堅守，是對安全、穩定、成本控制等核心價值的執著追求，也是2000多萬車主口碑所沉淀出的信任基礎。一以貫之的德系產品品質，加上以用戶為中心的服務體系積累，無疑讓一汽-大眾底氣十足。

前不久，一汽-大眾便以“雙終身質保”政策給予市場回應。雖然這是一種創新的營銷舉措，但卻不能簡單的認定為一次短期促銷的噱頭，而是一汽-大眾基于對自身產品可靠性的大數據支持與十年以上客戶行為建模得出的長期戰略。

這一政策推出的意義在于，不僅給用戶實實在在的信心，也重新定義了行業競爭的維度——未來不再僅是價格之爭，更是價值與信任的博弈。

不過，一汽-大眾面臨的困境同樣是真實存在的，吳迎凱也承認這一點。他坦言“燃油車的整體市場趨勢是不可逆地走向收縮”，卻馬上用“但是”表示——“燃油車仍會在中國市場長期存在。”

“未來幾年燃油車在中國將維持千萬輛以上的規模”，吳迎凱給出了這樣的判斷。在他看來中國是除了美國之外唯一能達到同等量級的市場，而一汽-大眾正是燃油車領域的頭部領先者，所以未來也將在這一細分領域繼續搶占份額，尤其在主流A級、B級轎車與SUV領域。

但僅僅守住燃油陣地顯然不是一汽-大眾的全部目標，事實上，一汽-大眾已經在籌劃“掉頭后的全速起航”。

從2026年起，一汽-大眾9款全新的新能源車型將陸續上市，標志著大眾品牌將在中國完成電動化產品矩陣的初步構建。尤其對于當前的ID.系列產品而言，更多是戰略前置與服務體系積累階段，在不遠的將來便會迎來真正的變革高潮。

面對新勢力在智駕、智能座艙領域的狂飆突進，吳迎凱則明確了“敬畏”與“學習”的態度。他表示，一汽-大眾在燃油車領域的輔助駕駛很成熟，但新能源智能化的確落后，需要向同行致敬。并表明，一汽-大眾不會去貶低新勢力的成績，不會固守傳統，而是會用更開放的心態，取長補短。

也有人毫不客氣的提出疑問，“合資品牌的市場份額從巔峰時期的70%-80%已跌至如今的20%多，是否已經觸底？”言外之意不難理解，一汽-大眾還有時間嗎？

對此，吳迎凱并不悲觀，他相信未來可能是越來越難，但今天不一定是最難的一天。中國汽車市場的理性回歸一定會到來，真正以客戶為中心、有體系能力、有產品能力的企業仍然會脫穎而出。

而正是出于這樣的信念，一汽-大眾才能在價格戰不斷升級的當下始終保持清醒的態度。吳迎凱認為，一汽-大眾堅持利他主義，但以犧牲品質和用戶長期利益換來的低價，并不是以客戶為中心的利他主義。他更強調的是長期主義與利他主義的結合——不僅利用戶，更利產業鏈上下游的健康發展，因為只有這樣才能實現真正的可持續發展。

從“德國中心”到“中德共創”， 一汽-大眾提速“本地造車”

從對中國市場發展形勢的審視，到應對外部競爭的方法，吳迎凱已經有了清晰的戰略把控。但從內部來看，通過組織變革放大本地化優勢仍是一汽-大眾接下來的重頭戲。合資品牌如何理解“中國速度”？如何實現真正的“中國創造”？吳迎凱在采訪時用兩個真實故事，講出了變化的核心。

第一個故事是關于車型造型的決策流程。以往，這樣的任務由德國狼堡的設計團隊主導，中方團隊更多是“參與者”。而在最新的項目中，中德雙方設計團隊并行提案，最終采納的是中方團隊的方案。這不僅是一次投票的勝利，更是中方研發話語權提升的實質體現。

第二個故事則更具全球意義。德國ID.系列在歐洲供不應求，但在中國遭遇銷量挑戰，這讓德國高層深刻認識到“中國市場必須由中國團隊主導”。因此，包括平臺架構、電子電氣、軟件、交互體驗在內的多個領域，正在逐步轉向中國主導的研發模式。

而這種模式不只是為了“適配市場”，更是一次從“全球協同”走向“本地原點創新”的躍升。

談到未來產品的核心支撐，大眾全新開發的軟件平臺CEA，在電子架構、智駕適配、軟件靈活性等方面進行了針對性優化，顯然是針對中國市場做出的本土回應。

而新平臺的優勢不僅體現在技術指標上，更體現在成本控制與效率提升的全鏈路考量上。吳迎凱明確指出，新能源車不能虧本賣，否則不可持續。“我們選擇的新平臺和技術儲備，正是為了解決這個問題。這背后是德方授權+中方執行的新合作機制，也是合資企業尋求效率突破的關鍵所在。”

涉及到渠道問題，當前經銷商體系的穩定性仍被一汽-大眾視作重要資產。全國約900家核心經銷商，其中不少與一汽-大眾合作超過20年。在當前普遍盈利難的背景下，一汽-大眾堅持以“渠道健康”為營銷首要原則，在制定銷售政策時將經銷商利潤率（ROS）作為關鍵參考指標，確保渠道在轉型中能穩住基本盤。

與此同時，一汽-大眾現在也在不斷地思考和嘗試新能源的經銷模式問題。

根據吳迎凱的觀察，目前國內還沒有一個通用的模式，不管是直營還是代理還是經銷，都有成功也都有失敗的，所以一汽-大眾并不想拘泥于這個事情。但他透露稱，內部在研究另外一個方向，可能不同的省、不同的城市模式都不一樣，未來會朝著這個方向去調整。所以基本可以確定，靈活、多樣、務實，會成為一汽-大眾渠道策略的新關鍵詞。

2025年的車市，變數與動蕩并存，挑戰與機會交織。對于一汽-大眾而言，這既是一次“航母調頭”的艱難動作，也是一次“系統重啟”的戰略轉型。從產品到服務，從組織到渠道，從研發到營銷，這家合資龍頭企業正在完成對中國市場的全面重構。

吳迎凱多次指出要“悲觀看過去，樂觀看未來。“這種心態不僅是企業管理者的精神寫照，更是對當下每一個汽車從業者的現實寫照。盡管未來仍然很遠，但腳下的路，一汽-大眾正一步步鋪展開來。